CFO不是万能的：警惕“CFO帝国主义”

虽然CFO的角色在中国还没有普遍被重视，但也要警惕另一种CFO群体内部刻意渲染自身地位与价值的倾向——尤其是在近年来的中国CFO论坛中，这一倾向非常明显。主题多以西方成熟跨国公司为标杆，把CFO的职能往战略、转型、领导力、资本运作、商业模式创新等方面拔高。试图将CFO群体塑造成超人，要求具备决策能力、谈判能力、战略规划能力、领导能力、分析能力、资本市场沟通能力、冲突与危机解决能力、协作能力、控制能力、资源管理能力等多项能力素质。还有人借用“在财富100强企业的CEO中，有20%曾担任过CFO”的调查，吹响了从CFO迈向CEO的中国号角，激发财务职业人士无限遐想。似乎在当今中国企业内部，CFO的地盘不断扩大，地位不断提升，权力不断丰满，有取代其他“O”之势。

　　面对如此情境，“经济学帝国主义”一个词在我脑海闪现。“经济学帝国主义”用于描述经济学家使用经济学工具不断向其他社会科学领域扩展，占领其他知识领域（如社会学，政治学，法学，历史学等）。这里不是要对经济学帝国主义作出褒贬，而是要借此提出“CFO帝国主义”的概念。刻意拔高CFO重要性的倾向，对于中国CFO职业及CFO的成长发展同样不是好事。

　　CFO不是万能的

　　企业的持续成功源于知行合一、整体协同、刚柔并济。正如木桶理论，其中任何一块长板不足以盛满更多的水，协同增效是至关重要的。COO、CTO、CMO、CHO、CFO等等，每一个角色都需要有战略性、全局性，都要以价值创造为导向，但每一个角色都不是战略与全局本身，需要兼顾与协作；每一个角色本身就是相互关联、相互衔接的，业务本来也是相互融合与渗透的，是无边界的；同时每一个角色都有独特的职责与价值，是协同而不是替代关系。

　　财务很重要，CFO也很重要，但不是万能的。财务会计工作如此，管理会计工作亦同，公司财务（并购与资本运作等）工作更是如此。以财务会计工作为例，财务与业务一体化、财务与业务融合这是必然的趋势。现代集团财务管理模式开始向共享财务模式转型，将财务从纵向分层为战略财务、业务财务、共享财务；将财务横向与业务融合，让业务的发生源头就是数据的采集源头，业务的发生过程就是财务管控的过程，对财务处理进行集中 共享，并通过数据的分析、监测与反馈，促使业务流程的优化，管理的改善并让该承担责任的业务人员承担责任。这个端到端的闭环流程让财务融入业务之中，延伸到业务全过程，但财务并不能替代业务本身，其作用的发挥有赖于业务及与业务协同并反作用于业务。

　　CFO相对于其他“O”的岗位优势是信息，CFO掌握最多的信息。在信息时代，信息就是权力，但它们并非专属于CFO。CFO的责任是采集数据、整合信息、与其他高管分享信息，帮助管理层洞察规律，预测趋势，采取有效的决策行动。

　　中国企业主要有外资、国企、民营三类。外资企业多为跨国公司的分支机构，其CFO的主要职责是执行总部的财务政策，谈不上太多的战略性；国有企业CFO多为上级委派，国企总经理行政级别高，大多位高权重，一言九鼎，CFO往往更多地偏重于履行上级要求的最基本监督职责，对于战略的影响力相对有限；民营企业中，如果老板比较开明，CFO可以较好地发挥战略建议与决策支持的作用；如果老板专制一点，CFO几乎没有什么发言权。中国也并没有成熟的职业CFO人才基础与市场，大部分CFO都是从企业内部成长起来的，自身还处于不断学习与成长阶段。在这样的现状背景下，大力宣传与引导CFO超越其他高管，引领其他业务领域，以及鼓励从CFO向CEO完美转身既有些不合时宜，也有“CFO帝国主义”之嫌。

　　CFO应回归三大本职定位

　　《华尔街日报》2012年8月评选出美国最佳CFO，他们获奖的理由反而都是因为回归了CFO本质与本职。呼吁CFO回归本职定位。并不是让他们不在其位不谋其政，而是要求CFO不要盲目追求地位的提升，凸显自身的重要性。

　　总体上看，CFO主要有三大定位：

　　盈利与现金的规划与监控者 开源节流，增收节支是公司利润与现金流的根本来源；利润为本，现金为王是企业可持续经营的根本保障。CFO需要制定清晰的盈利与现金流计划，以及一整套与公司业务相匹配又符合会计准则的谨慎的会计政策，及时监控盈利与现金流的执行情况，不时推动管理层采取措施，促进收入或者降低成本，以纠正偏差，确保盈利与现金流目标的可预测性与可实现性。根据经营性盈利与现金流以及公司资金储备情况，协助管理层制定合适的投融资战略，参与并购与整合。

　　公司风险与内控的监督者 CFO要推动建立风险与内部控制体系，前瞻性的预防风险，监督与确保内部控制的有效性，及时制止、报告违规与风险，这也是作为财务职责的基本要求。

　　转型与变革的推动者 CFO拥有大量的数据，通过数据的挖掘、分析，能够发现规律，预测未来，从而为管理层提供富有洞见的建议，帮助公司发现新机会，做出理性精准的判断与决策，推动公司转型和变革。同时，财务的标准化、精细化取决于业务的标准化与精细化，CFO在推广和传播财务标准和方法的同时，也推动了业务的标准化与优化。并且，由于财务深入到了业务的过程之中，CFO能够独立地发现很多问题，可以以问题为契机（引爆点），推动公司管理进步与变革。

        CFO需要战略思维能力，但不是战略的制定者；CFO需要参与决策并提供决策支持，但不是决策者；CFO是需要影响、推动转型/变革/跨流程与跨部门协作，但不是这些职能的领导者。CFO最要的责任是履行好财务本职职责，甘于沉下去做基础管理的工作，敦促该承担起责任的人员承担起各自的责任，而不是替代。CFO其实就是要帮助公司建立一套各司其职，协同增效的机制，让各“O”在共同的框架内实现自我管理与协同。前几年流行一本书叫《责任病毒》很有意思，其定义责任病毒有两种：一种是推卸或者不承担责任，一种是过度承担责任。

　　经济越低迷，CFO越重要

　　CFO总是在协助公司管理层寻求增长，控制成本，推动转型。越是在经济低迷的时候，企业越需要坚持长期价值观、越需要强化基础管理，加强管理的精细化，提升经营质量与盈利能力。

　　当前的全球经济环境不容乐观，习惯了30年经济增长环境下的中国企业将面临前所未有的生存危机。在未来2~3年甚至更长时间的经济寒冬里，中国企业对形势做出正确的判断显得至关重要。CFO在此危机时期，尤其要回归本职，帮助企业开源节流，优化营收结构，结构化降低成本，协助管理层用数据说话，理性决策，不在此关键时刻犯战略错误（图1）。

　　每一次经济危机都伴随着新的技术革 命。移动互联网、云计算、社交网络、大数据四大技术正在深刻地影响每一家企业。CFO要充分利用这些新的技术，如财务云服务，社交化ERP，从资本性支出转向SaaS租赁等，提升财务效率，结构化降低管理成本，提升精细化的管理的成本效益。特别是在大数据时代，数据的容量（Volume）、类型（Variety）、速度（Velocity）等方面发生了巨大的改变，CFO要充分利用大数据，协助管理层挖掘数据价值（Value），洞察规律，预测未来，抓住新的机会，用创新迎接挑战， 实现商业模式的创新与转型。

　　影响力比权力更重要

　　中国CFO大多是从企业内部成长起来，权力随同任命写在纸上，但权威与影响力不可能随职位立即而来。即使是空降的职业CFO，在复杂中国企业内部，也不能立即拥有权威与影响力。

　　CFO的影响力来源于三个途径：一是看得更早，就是说CFO要有前瞻性，看问题及预测要比管理层更早一步，这样提出的建议与议案才能更加有建设性，更能够支撑前瞻性决策；二是要干得更多，敢于去承担与推动。CFO定位回归本职，不能替代其他高管的责任，不是说CFO要拘泥于本位主义，被动等待，怨天尤人，而是要去干基础的、统筹性的、能够触动与帮助其他职能自我完善与优化的工作；三是要做事更专业，用数据说话，更能发现问题的本质，并且能够用可视化揭示问题，展示思想，提出可行的解决方案建议，自然能赢得信任与尊重。

　　正因为CFO是最早知道公司经营状况与财务成果的人，在经济不好时也是最早最经常接收坏消息的人，他们的内心必须非常强大，能够于无声处听惊雷，保持冷静、理性、坚定。另外，作为CFO，也需要更加无私，看问题、提建议更加超然与独立，更“无我”，才更能被相关利益方接受。西方管理中经常强调的如沟通技巧、跨文化管理、团队协作等技巧也很重要，但这些都属于“术”的层面。

　　天天想当将军的士兵不一定是好士兵

　　不想当将军的士兵不是好士兵。天天想当将军的士兵也不一定是好士兵。

　　财务是企业整体的重要一环，但不是唯一的一环，CFO必须要学会谦虚、谨慎、协作、放低姿态，从强调个人职业地位提升到强调协助其他团队成功，甘于从事幕后工作，安于沉下去，乐于建立与完善基础管理体系工作，这才是与当前中国企业发展阶段与现实环境相适应的“谦虚而坚定”的第五级经理人。作为CFO最重要的能力一是学习能力，就是认知自我，改变自我的能力。二是领导力，就是适应他人，影响他人，帮助他人的能力。

　　要警惕“CFO帝国主义”，唯有志存高远，脚踏实地，中国CFO职业群体才能走得更远！